Удержание сотрудников — проблемы

Мотивация сотрудников имеет решающее значение для вашей организации. Это основа, от которой зависит как прогресс, так и крах вашей компании.

идеи и кейсов поощрения сотрудников

1. Организация футбольной фан-зоны. 2. Правовая поддержка сотрудников. 3. Предоставление бесплатного обучения, тренингов, курсов. Сертификаты на обучение «хобби», тренинги личностного роста, построения карьеры, личной эффективности. 4. Интеллектуальные игры (брейн-ринг, «что?где?когда?», мозголомы и т.п.) 5. Неформальные встречи и беседы с руководством компании. 6. Кросс-маркетинг с поставщиками, подрядчиками и другими организациями. Подарочные банковские карты, сертификаты торговых сетей, скидочные карты, карты оплаты сотовой связи, промо-сувениры. 7. Конкурсы на самого эффективного сотрудников по итогам работы за год, инновационных разработок, творческих креативов. 8. Баллы или внутренняя «валюта» компании, которые можно поменять на товары, призы, подарки или деньги. 9. Именные подарки сотрудникам (часы, значки из драгметаллов, сувениры). 10. Развлекательные игры, квесты во время работы или после работы на выбор сотрудников.

Цели и задачи мотивации

Прежде чем вводить в организации те или иные мотивационные программы сотрудников, руководитель (или специалист по кадрам) должны чётко сформулировать их цель и задачи. Как правило, цель — это увеличить лояльность сотрудников к компании и улучшить их показатели. Список задач более значителен:

  1. Повышение квалификации работников — некоторые программы позволяют «прокачать» рабочие навыки, избавиться от слабых мест и повысить эффективность. За достижение новых умений следует поощрять. Например, если пожилой сотрудник при устройстве в организацию не умел пользоваться компьютером, а через несколько месяцев научился, следует отметить это его достижение.
  2. Обеспечение стабильности сотрудников. «Текучка» кадров может сильно навредить бизнесу. Начинающие работники в любом случае трудятся менее эффективно, чем уже опытные. К тому же, постоянно открытые вакансии создают фирме плохую репутацию: люди задумываются, почему все уходят оттуда. Программа лояльности должна создавать у сотрудников желание работать в фирме как можно дольше.
  3. Достижение наиболее высоких показателей. Сотрудник, имеющий повышенный уровень мотивации, добивается больших результатов. Это необходимо для конкурентоспособности предприятия.
Цели и задачи мотивации

Необходимо чётко сформулировать цель и задачи мотивационной программы

Способы финансовой мотивации персонала

Среди предпринимателей и экспертов бытуют две противоположные точки зрения на финансовую мотивацию персонала. Одни считают её приоритетной, поскольку именно деньги позволяют человеку удовлетворять свои базовые потребности — в пище, жилье, безопасности. Другие, признавая роль денег как очень сильного подкрепления, говорят об их демотивирующем воздействии. Например, известный социальный психолог Алфи Кон в своей книге «Наказанные наградой» пишет: «Одно из наиболее хорошо воспроизводимых открытий в области социальной психологии — факт, что чем больше вы платите людям за то, что они что-то делают, тем больше их интерес смещается от деятельности, которую им приходится делать, на получение награды. В худшем случае, — предупреждает психолог, — погоня за бонусами может привести к утрате сотрудниками представления об общей цели компании и снижению качества работы». Тем не менее практика показывает, что продуманная и хорошо выстроенная система финансовой мотивации (при условии её прозрачности и прямой зависимости вознаграждения от реальных результатов) дает компании большие преимущества. Вот некоторые из её возможных элементов.

Проценты от продаж — могут дополнять оклад и при условии результативной работы составлять основную часть дохода сотрудника. Схема «низкий оклад + высокие проценты» особенно эффективна на флибустьерском этапе развития компании, когда главной стратегической целью является захват рынка. Однако последующие этапы, на которых приоритетными становятся задачи развития клиентской сети, каналов сбыта и рост продаж, требуют создания более сложных мотивационных схем.

Премии за выполнение (и перевыполнение) плана — выплачиваются за достижение заранее поставленных целей или совершение прорыва. Такое премирование может быть хорошим мотиватором и для отдельных сотрудников, и при поощрении команды (в последнем случае важно, чтобы каждый из членов коллектива мог непосредственно влиять на результаты общей работы).

Разовые индивидуальные бонусы — за особые достижения, за владение особо ценными или остро необходимыми в настоящий момент навыками, за верность (стаж работы в компании) и т.п. — служат символом признания ценности того или иного работника. Главное, за чем необходимо следить при использовании этого инструмента, — объективность оценки: вознаграждение сотрудника не должно зависеть от субъективного мнения менеджера, его симпатий и антипатий. Ведь несправедливое поощрение любимчика может стать сильным демотиватором для остальных членов команды и принести компании больше вреда, чем пользы.

Способы финансовой мотивации персонала

Программы разделения прибыли (в России применяются крайне редко, как правило, в отношении менеджеров высшего звена) — заключаются в получении сотрудником заранее оговоренного процента прибыли компании, что создаёт большую вовлечённость специалиста в жизнь и интересы фирмы.

Читайте также:  Накопительная пенсия — как снять деньги?

В последние годы российский бизнес начал осваивать и распространённые на Западе системы долгосрочного мотивирования персонала, направленные на многолетнее удержание значимых сотрудников в компании. Речь идет в первую очередь о схемах дополнительных пенсионных начислений (которые работник рискует потерять в случае досрочного увольнения) и об опционных программах — они подразумевают премирование акциями компании, которые по истечении оговоренного времени (например, через пять лет) сотрудник может продать по рыночной цене. Конечно, эту схему могут себе позволить только фирмы со стабильно растущим доходом.

Обычно высокой (выше среднерыночной) зарплаты вкупе с регулярным и достойным премированием вполне достаточно для удержания в компании ценного специалиста. Но, к сожалению, большие деньги будут мотивировать его к эффективной работе лишь первые несколько месяцев — пока не станут привычными. Чтобы поддерживать огонь энтузиазма в глазах сотрудников, придется задействовать дополнительные — нефинансовые — стимулы.

Не полагайтесь только на очевидные стимулы

Если сотрудника мотивируют только вознаграждения или наказания — это плохо. При этом внешняя мотивация, такая как позитивная обратная связь, может положительно сказываться на внутренней мотивации сотрудника.

Например, некоторые руководители компаний, у которых Питер Кохан брал интервью для Scaling Your Startup, регулярно проводят корпоративные встречи и отмечают на них заслуги сотрудников. Если человек приложил больше усилий, чтобы клиенты остались довольны, его ждут почести. Такое внешнее поощрение стимулирует внутреннюю мотивацию.

Синергия работы и семьи

Чтобы привлекать высокоэффективных людей, A-players компании должны заботиться о сотрудниках не только в рамках рабочих процессов, но и далеко за ними. Распределение времени между работой и личной жизнью становится все актуальнее — work-life balance важен почти для 80% сотрудников. Работодатели сегодня наблюдают, что у сотрудников выросло желание разделять работу и личную жизнь. Люди не хотят работать в отпуске и на выходных, им важно уходить домой вовремя и иметь время на личные дела после работы.  

Одним их самых важных звеньев в жизни современного человека является семья, и новым трендом в мотивации персонала — забота именно о ней. В частности, это обучение, развитие и отдых для детей сотрудников. В некоторых странах это явление уже очень развито и корпоративные детские сады, школы, обучение детей за счет компании, отдых детей как премирование стали обычным делом.

На рынке появляются специальные сервисы, позволяющие подбирать и проводить персонифицированные занятия с детьми. С их помощью можно найти ребенку занятия по душе близко к дому. Работодатели, помогающие сотрудникам с индивидуальным развитием детей через внеклассные активности, экономят их время и силы. Такой подход несет значимую ценность и сильно повышает мотивацию сотрудников, у которых есть дети.

Теперь эта тенденция приходит и в Россию. Забота о детях сотрудников становится ключевым способом их дополнительной мотивации, а значит и роста общей удовлетворенности персонала. Так, в кафетериях бенефитов, пользователями которых являются такие крупные компании, как ABB и Lufthansa, недавно появился новый инструмент мотивации сотрудников — онлайн-сервис Leoni. Он предлагает родителям и детям персонализированный подход к выбору кружков и секций, основанный на оценке индивидуальных особенностей ребенка. С его помощью легко протестировать предрасположенности детей и подобрать подходящие развивающие занятия. Это удобно и экономит родителям уйму времени и средств: не нужно специально водить ребенка к нескольким репетиторам, бесконечно искать информацию в Интернете — сервис соберет все рекомендации в одном месте и подберет индивидуальную программу для внешкольного развития ребенка.

Сегодня мы видим, что наступило время целостного подхода в мотивации персонала, который включает не только материальные стимулы, но и разнообразные способы развития и обучения, причем не только самих сотрудников, но и членов их семей.

Мотивационные теории персонала

Энциклопедия определяет мотивацию как «силы, действующие на человека или внутри него, которые вызывают возбуждение, направление и постоянство целенаправленных, добровольных усилий. Таким образом, теория мотивации связана с процессами, которые объясняют, почему и как активируется человеческое поведение».

Теория потребностей Маслоу

В «Иерархии потребностей» Маслоу подчеркнул, что люди руководствуются нуждами. Он классифицировал потребности в пирамиду из пяти уровней в соответствии с их важностью и приоритетом. Он сказал, что, когда одна потребность удовлетворяется, она перестает быть мотивирующим фактором. Как только это происходит, следующий набор потребностей в иерархическом порядке занимает свое место.

Он распределил потребности по пяти категориям: физиологическое состояние, безопасность, социальная принадлежность, самооценка и самореализация.

Иерархия потребностей Маслоу

Физиологические потребности покрывают основные потребности, такие как пища, вода, тепло, сон.

Следующие — это потребности безопасности, которые касаются нас и охватывают комфорт, безопасность и стабильность.

Движение вверх, затем социальные потребности, которые являются поиском любви или принадлежности. Это включает в себя дружбу, отношения.

Читайте также:  Что включается в договор страхования жизни

Потребности в самооценке — это потребности в позитивном представлении о себе, престиже и статусе.

Наконец, на вершине пирамиды находятся наши потребности в самореализации. Это отвечает нашим потребностям и касается желания того, кем человек способен стать. Это чувство достигается благодаря росту, продвижению и творчеству.

Но как HR-профессионалы используют это для привлечения и удержания талантливых сотрудников? Как вы можете использовать эту теорию мотивации в управлении?

Физиологические потребности — регулярная заработная плата, безопасные условия труда, перерывы на обед, кофе/чай машины.

Требования безопасности — планы выхода на пенсию, больничные, программы здоровья и хорошего самочувствия, планы страхования, гарантии занятости.

Социальные потребности — командная работа, групповые проекты, социальные мероприятия для поощрения общения между сотрудниками.

Потребности в самооценке — награды, чтобы быть оцененным и ценить других сотрудников. Используйте программы обратной связи и оценки для их распознавания.

Потребности в самореализации — сложная работа, продвижение по службе, программы обучения для продвижения по службе и повышения квалификации.

Теория подталкивания

Теория подталкивания является выдающимся понятием в поведенческой экономике. Это отличный способ повысить мотивацию сотрудников. Она была разработан американским ученым-правоведом Кассом Санстейном и Ричардом Талером, лауреатом Нобелевской премии по экономике.

Авторы определяют теорию подталкивания как —

Подталкивание — это любой аспект архитектуры выбора, который изменяет поведение людей предсказуемым образом. Чтобы считаться простым толчком, вмешательство должно быть легким и недорогим. Подталкивания не являются указанием.

Проще говоря, менеджеры могут изменить поведение сотрудников в сторону чего-то определенного, не навязывая это им. Они просто «подталкивают» их или влияют на них для принятия правильных решений.

Эту теорию можно объяснить тем, как выставляется еда. Если вы кладете полезные закуски на уровне глаз, а нездоровую пищу размещаете подальше, вы подталкиваете их к здоровому выбору. Конечно, если они хотят есть нездоровую пищу, они ее получат, но вы мягко направляете их к лучшему выбору.

В человеческих ресурсах менеджеры используют толчок в мотивации сотрудников для обучения. С помощью программ обучения вы помогаете им продвигаться по карьерной лестнице. Вы подталкиваете их возможностями оттачивать навыки. Затем они будут использовать эти навыки для повышения производительности организации.

Еще один способ подтолкнуть — это повлиять на них, чтобы они вели здоровый образ жизни. Отличным способом было бы разработать планы в области здравоохранения, спортивные соревнования и многое другое.

Заключение

Подведем итоги.

Мотивация и стимулирование персонала — это взаимосвязанные процессы в системе управления. При этом мотивация предпочтительнее, так как создает внутренний настрой на результат, в то время как стимулирование нередко имеет негативную окраску.

Вопрос к читателю

Как вы думаете, возможна ли такая система мотивации, которая будет беспроигрышной в любом коллективе?

Дорогие друзья! Мы будем рады вашим оценкам и комментариям. Не забывайте и про лайки в соцсетях!

Похожие записи: Мотивация сотрудников — как повысить мотивацию персонала: 7 практических советов + 5 главных ошибок при повышении мотивации сотрудников в организации Нематериальная мотивация персонала — как мотивировать персонал, если нет денег: 7 полезных советов и практические примеры + профессиональная помощь в повышении мотивации сотрудников Методы мотивации персонала — как использовать методы оценки и повышения мотивации персонала на практике: поэтапное руководство для начинающих бизнесменов + способы поддержания высокой мотивации сотрудников

Шаги по внедрению системы мотивации в компании

  1. Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.
  2. Организация рабочей группы.
  3. Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.
  4. Его утверждение.
  5. Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.
  6. Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.
  7. Подготовка документации.
  8. Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.
  9. Анализ работы подчиненных предприятия.

Внедрять эту систему нужно постепенно, чтобы работники не испугались предстоящих перемен, а могли привыкнуть к ним, найти положительные стороны и повысить трудовую эффективность.

Соционика

Соционика располагает четкой характеристикой всех типов интеллекта, а также описывает возможные модели поведения этих типов в деловой среде и делит их на четыре группы (основных стимула):

  1. Престиж (власть, статус). Люди из этой группы стремятся к росту по карьерной лестнице и признанию окружающих. Это и есть их главная цель. Если руководитель не планирует вертикального продвижения сотрудников, его можно перевести на смежную, более интересную должность, тем самым человек получит моральное удовлетворение от оценки его значимости в компании.
  2. Уникальность (признание заслуг, увлекательное занятие). Люди из этой стимульной группы не выносят монотонной работы, они способны на большее. Новые технологии и свободный график – для них прекраснейшая мотивация для свежих идей и проектов, открытий или изобретений. Охотно повышают свой квалификационный уровень и становятся незаменимыми специалистами.
  3. Благосостояние. Люди этого типа стремятся к удовлетворению собственных желаний. Оптимальным методом управления персоналом для них станет убеждение того, что их интересы с компанией совпадают стопроцентно. Подтверждением этого будет предоставление всевозможных льготных кредитов, к примеру. Очень любят получать новые знания и охотно делятся ими с другими. Из этих специалистов выходят замечательные консультанты.
  4. Самодостаточность (безопасность). Для людей данной группы важен комфорт в быту и благосостояние. Благоприятная атмосфера и удобство рабочего места, плюс хорошая оплата труда и предоставление полного социального пакета для них лучший метод управления мотивацией персонала.
Читайте также:  За ремонт по ОСАГО без износа требуют доплату

Если правильно и точно определен ТИМ (тип «информационного метаболизма», социотип), нет сомнений, к какой группе относится работник, можно подобрать необходимые стимулы, которые длительный срок будут работать продуктивно.

Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной. Четыре — это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов). И при всем этом деньги – самый универсальный стимул.

Сегодня рынок труда обладает дефицитом квалифицированных специалистов. А для успешного развития компании необходим стабильный эффективный коллектив. Все вышеприведенные инструменты мотивации персонала помогут руководителю узнать цели каждого работника, решить проблему текучки кадров. Это также позволит сэкономить драгоценное время и средства на поиск и адаптацию новых специалистов, а также поможет сформировать крепкий надежный коллектив профессионалов и единомышленников.

Факторы, влияющие на удержание сотрудников

Следующие факторы влияют на удержание сотрудников —

  • Сотрудники ожидают четко определенного Карьерного пути, который определяет, останутся ли они в организации на более длительный срок.

  • Каждый сотрудник хочет хорошую компенсацию и получает выгоду от своей работы. С каждым днем ​​эти ожидания все выше и выше. Таким образом, компенсация является одним из основных факторов, влияющих на удержание сотрудников в любой организации.

  • Сотрудники постепенно развивают теплые отношения со своими работодателями в течение определенного периода времени. Это как фактор комфорта. Эти профессиональные отношения имеют решающее значение для обеспечения удержания сотрудников.

  • Почти 80-90 процентов сотрудников в любой организации — выходцы из среднего класса, и они стремятся найти работу. Но в данном сценарии есть временные увольнения, сокращение штатов и организационная реструктуризация, которые влияют на удержание и лояльность сотрудников, что, в свою очередь, заставляет сотрудников искать другие возможности.

  • Рабочая среда должна быть хорошей и здоровой, что создаст прекрасное место для работы. Рабочее место или рабочая среда будут влиять на удержание сотрудников. Сотрудники, которые рассматриваются как активы организации, продолжают оставаться в компании в течение длительного времени.

  • Каждый сотрудник должен быть признан и оценен за его / ее отличную работу. Это побалует сотрудника, и он / она будет мотивирован. Если нет, сотрудник становится демотивированным и ищет другую работу, которая влияет на удержание сотрудника.

  • К каждому сотруднику следует относиться одинаково, а информация должна быть прозрачной. Это создаст доверие среди сотрудников в организации. Если нет прозрачности и объективных отзывов о работе сотрудника, это может привести к неудовлетворенности сотрудника и увольнению с работы.

Сотрудники ожидают четко определенного Карьерного пути, который определяет, останутся ли они в организации на более длительный срок.

Каждый сотрудник хочет хорошую компенсацию и получает выгоду от своей работы. С каждым днем ​​эти ожидания все выше и выше. Таким образом, компенсация является одним из основных факторов, влияющих на удержание сотрудников в любой организации.

Сотрудники постепенно развивают теплые отношения со своими работодателями в течение определенного периода времени. Это как фактор комфорта. Эти профессиональные отношения имеют решающее значение для обеспечения удержания сотрудников.

Почти 80-90 процентов сотрудников в любой организации — выходцы из среднего класса, и они стремятся найти работу. Но в данном сценарии есть временные увольнения, сокращение штатов и организационная реструктуризация, которые влияют на удержание и лояльность сотрудников, что, в свою очередь, заставляет сотрудников искать другие возможности.

Рабочая среда должна быть хорошей и здоровой, что создаст прекрасное место для работы. Рабочее место или рабочая среда будут влиять на удержание сотрудников. Сотрудники, которые рассматриваются как активы организации, продолжают оставаться в компании в течение длительного времени.

Каждый сотрудник должен быть признан и оценен за его / ее отличную работу. Это побалует сотрудника, и он / она будет мотивирован. Если нет, сотрудник становится демотивированным и ищет другую работу, которая влияет на удержание сотрудника.

К каждому сотруднику следует относиться одинаково, а информация должна быть прозрачной. Это создаст доверие среди сотрудников в организации. Если нет прозрачности и объективных отзывов о работе сотрудника, это может привести к неудовлетворенности сотрудника и увольнению с работы.

Эффективные функции управления персоналом могут помочь гарантировать, что каждый сотрудник установит долгосрочную связь с компанией за пределами зарплаты. И хотя важно предлагать хорошую зарплату, компаниям необходимо пройти лишнюю милю, чтобы убедиться, что уровень их отсева низок.